評価について解説


投資学経営学用語集
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 ■人事システム 評価

従業員を適切に評価し、評価に見合った処遇をすることは、従業員のモチベーションを維持・向上させるために極めて重要な要素となります。ここでは人事評価、査定について解説します。


 人事評価 

人事評価の基準としては、以下の4つがあります。

■能力評価
知識、技術など仕事を遂行していく上で重要な能力での評価です。

■情意評価
仕事への取り組み姿勢ややる気などでの評価です。若手社員や一般職の社員に対して適用されることが多い評価です。

■業績評価
成果の質と量による評価です。MBO(目標管理制度)によって運用されるケースが多く、目標に対する実績によって評価が決定されます。

■コンピテンシー評価
会社が期待する行動特性による評価です。行動特性は、その企業で高い業績を継続的に残せる人材の特性を分析・抽出したコンピテンシーディクショナリーに基づいて決定されます。つまり、長期的な業績につながる行動による評価と言い換えることができます。


従業員がこの中のどれかひとつだけで評価されることは少なく、一般的にはいくつかの要素を多面的に見て評価されます。ただし、管理職や専門的なスキルをもった従業員の場合、業績のみで評価をされる場合もあります。

また、月例給は多面的な要素で考え、賞与は業績重視で評価するなど、連動する報酬によって評価の方法を変えたり、上記のいくつかの要素を重み付けして評価をしたりするケースもあります。


 査定の際の問題点 

査定における問題点として次のようなものがあります。

■ハロー効果
ハロー効果とは、査定される従業員に極めて優れた点や劣った点がある場合に、その項目だけでなく、他の項目の査定にも影響がでることです。


■平均化
平均化とは、査定の結果が平均に集中してしまうことです。例えば、5段階評価で2〜4しかつけずに評価に差ができにくくなることが挙げられます。


■寛大化
寛大化とは、実際よりも高めに評価をしてしまうことです。例えば、5段階評価で3以上しかつけないなどが挙げられます。査定する者が同情してしまったり、劣った評価をつける自信がなかったりする場合に起こります。


■対比誤差
対比誤差とは、評価者自身との相対比較によって起こることです。自分が苦手な部分を「あいつはあんなに難しいことをこなしている」と高く評価したり、自分が得意な部分を「こんなに簡単なこともできない」と悪く評価してしまったりすることが挙げられます。


■期末効果
期末効果とは、評価の対象期間の中で、評価をする時期の直近の業績をイメージして評価をすることです。例えば、評価期間が1年で3月末に評価する場合に、評価が1月〜3月に挙げた実績に左右されてしまうなどが挙げられます。


 評価を適正に行う取り組み 

評価の客観性をできる限り高める取り組みとして、以下のようなものがあります。

■多面評価
上司だけでなく、同僚、部下、他部門による評価を取り入れることです。360度評価などとして取り入れている企業もあります。多面評価にすることで、上司には気に入られているが、部下からの受けがあまりよくないといった人材を適正に評価することができるようになります。

ただし、部下や他部門とはある面では利害が相反することがあるので、多面評価と言えども必ずしも客観性が高まるわけではないことには注意が必要です。例えば、全体最適のための行動をとった結果、ある部門に対して大変受けが悪くなり、悪い評価を与えられてしまうケースが考えられます。


■評価者訓練
上述の例で挙げたような問題点を是正するために、評価者自体を訓練する取り組みがあります。


  


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