ここ数年フリーミアムという言葉をよく耳にします。
■フリーミアムとは
フリーミアムとは、基本サービスを無料で提供して、オプション機能を有料で提供して収益を得るビジネスモデルのことです。フリーミアムは、フリーとプレミアムを足し合わせた造語です。
フリーミアムの考え方自体は、以前から存在していますが、初期の立ち上げコストが安く会員を爆発的に増加させやすいネットビジネスとの親和性が高いビジネスモデルです。
■エバーノート
最近では、フリーミアムを実現しているアプリケーションとしてエバーノートが有名です。エバーノートとは、もうひとつの脳というコンセプトのもと、写真や書類などを撮影して保存すると、サーバー上で文字を認識して後からキーワード検索できるというアプリケーションです。日付で整理できるので、文字や写真を適当に保存しておくと、後からいつ何をしたかを振り返ることができます。
コンセプトにふさわしく、PCだけでなく、iphoneやipad用のアプリも用意しています。最近はエバーノートに関する本もいくつか出版されています。
有償版にすると、検索機能や保存できるファイル形式、保存可能容量を増やすことができます。つまり、無償で使ってみて、そのままヘビーユーザーになると有償版にせざるを得ない仕組みになっているわけです。
■その他のフリーミアムモデル
そのほかに、次のようなサービスがフリーミアムを実施しています。
※ニコニコ動画
動画閲覧は無料、コメント記載や夜の時間帯での使用は有料
※mixi
SNSサービスは無料、広告料と有料プレミアムサービスで収益を得る
■フリーミアムの実現
フリーミアムを実現するには、創造性の高いサービス（ハイコンセプト）であることと、そのサービスの会員を一気に増やして他社の参入を防ぐことが重要になります。ファイブフォースでいうと、買い手の交渉力と新規参入の脅威を弱めて、激しい競争状態にしないこと、デルタモデルで考えると、システムロックインを構築することが重要になってくるのでしょう。
フリーミアムは爆発力を秘めたモデルなので、IT業界に投資をするなら、ひとつの判断軸としてみてもよいのではないでしょうか。
自社の製品が何段階も経て一般消費者に届くような事業者（例えば原材料メーカーなど、いわゆる川上事業者）にとって、供給量のコントロールは難しい問題です。
川下事業者（例えば小売業）は、需要変動に応じて速やかに供給量を調節することが比較的容易です。しかし、川上事業者は、直接最終顧客に接する機会が少なく需要変動を把握しにくい上、生産リードタイムの都合で小売業者に比べるとより将来の需要を予測しなければならない分だけ予測の精度が低くなってしまうからです。
そうすると、川下の需要変動に対して、敏感にならざるを得ず、川上になればなるほど需要変動が増幅されるようになります。これをブルウィップ効果といいますが、川上事業者にはこの効果があるために、需要変動リスクが末端の小売業よりも大きくなることを考慮しておくことが必要です。
その一方で、需要変動に対するリスクを軽減するための方法として、次にあげるものがあります。
■同じ材料を複数の製品に使えるようにする
複数の製品に供給することで、単一製品の需要変動の影響を小さくすることができます。
■川下事業を統合する
原材料メーカーが、完成品を作り、小売まですれば、ブルウィップ効果の影響を最低限に食い止めることができます。
■川下事業者と協力してSCMの体制を構築する
SCMとは、サプライチェーンマネジメントの略で、小売業者、完成品メーカーと協力して下流側の注文状況をリアルタイムで把握する活動などを指します。SCMにより、より適切な生産計画を立案することができるようになります。
■生産リードタイムを短縮する
リードタイムを短縮することで、需要予測の精度を上げることができます。
商品やサービスを市場投入する上で、悩ましい問題のひとつとして「価格」があります。価格は収益を決定づける重要なファクターなので、あまり安価にはしたくないものですが、かといって高い値付けでは、顧客が買ってくれない可能性が高くなります。
その価格決定方法には、様々なものがあります。例えば、原価から積み上げる方法、競合の価格を参考にする方法、顧客が買ってくれる値段をダイレクトに考える方法などです。この中で、数量×利益を最大化しようとするのであれば、顧客が買ってくれそうな値段を調査するのが最も近道と。
その手法のひとつとして「PSM分析」があります。PSM分析とは、Price Sensitivity Measurementの略で、直訳すると価格感度測定になります。PSM分析を使うと、顧客が欲しいと思う理想価格やこれ以上高いと買わない上限価格、これ以上安いと品質に問題があると感じる下限価格などがわかります。
経験上、適切な前提条件を設定した上であれば、この手法は信頼性の高い結果を導けると思っています。
質問事態は極めてシンプルで、webアンケート調査で実施すれば1週間程度という短納期でデータがまとまるので、新しい商品を市場導入する上では非常に役に立つ分析手法と言えるでしょう。
先日、エスノグラフィーという手法を知る機会がありましたので紹介します。
エスノグラフィーとは、人間のライフスタイルを観察・記述することによって潜在的な欲求を見出す手法のことで、近年マーケティング分野で活用が広がっている手法です。
従来のアンケート調査やインタビューには、ユーザーニーズを顕在化しにくいという難所がありました。それはユーザーというのは、具体的にこういう商品が欲しいと思っていることは稀で、もしそう思っているものがあるとしたら、それはすでに競合にも情報が入っていて開発できてしまうか、技術的に難しくて業界のプレーヤーが誰も実現できないアイデアだということになります。
エスノグラフィーの場合、ひたすらユーザーの行動を観察・記述するという点が特徴的です。ユーザーが無意識のうちにとっている行動の中にこそ、商品開発につながる欲求が隠されているという考え方でユーザーニーズにアプローチしていきます。
従来の商品開発であれば、人間の中にある比較的低次の欲求（マズローのモデルで考えると、安全欲求や社会的欲求）を満たせばよかったのですが、生活が安定してきて、ニーズが多様化している時代であるがゆえに、こうしたマーケティング手法が生まれてきたのでしょう。
参考：マズローの欲求5段階説
2/22号の日経ビジネスの中に、マクドナルドの店舗撤退についての記事がありましたので、それに絡めてリストラのタイミングについて書いていきます。
■マクドナルドの店舗閉鎖計画
マクドナルドは、2000年初頭に実施した値引き攻勢の失敗から立ち直り、2009年12月期の当期純利益は過去最高の128億円まで伸ばしています。その中で、120億円の特別損失を出して433店舗（全国の10％）を閉鎖する予定だそうです。
従業員や顧客から見ると、なぜこの時期に？という話になりますが、リストラのタイミングとしてはあるべき姿だと思います。
■リストラのタイミング
本来リストラという行為には、従業員に退職してもらうにせよ、工場を閉鎖するにせよキャッシュが無ければ実現できません。退職金の支払い、用地整理には現金がいるのです。
JALのように瀕死の重傷を負ってからでは、リストラをしたくても体力（＝現金）がないので、リストラすらできずに破綻をするしかなくなってしまいます。また、土地などを運良く売却できたとしても、瀕死の状態では足元を見られて二束三文で買い叩かれる可能性もあるわけです。
一方で、業績好調なときであれば、キャッシュも潤沢にあり、用地の売却も強気の交渉で臨むことができます。
リストラに伴って退職する従業員にとっては（希望退職という形をとっても）、なぜ今？という感覚になるでしょう。しかし、従業員の長期的な満足度を考えてもリストラは好調なときに手をうつべきなのです。
例えば、好調なときであれば、会社側もある程度時間をかけて退職交渉に臨めますし（つまり辞めて欲しい人を選抜できるのです：逆に再生に伴うリストラだと優秀な人材が一気に抜けるリスクがあります）、再就職の斡旋に協力することもできます。もちろん、残る従業員にとっても破綻のリスクを回避できるわけです。
実は、先手のリストラ策で企業を危機から救っているケースはたくさんあります。松下や武田薬品はその好例でしょう。
■まとめ
原田社長は6年間リストラを待ったと言っていますが、社長自身、一番いい時期にこそリストラに適しているということを十分に理解しているのではないでしょうか。（おそらく6年前に同じことをやっていたら、従業員のモチベーションダウンは相当のものだったのではないかと想像します）
本サイトでプロスペクト理論というものを紹介しています。プロスペクト理論とは、簡単に言うと人は利益よりも損失の方を重大に捉えるという理論のことです。（参考ページ：プロスペクト理論とは）
さて、この理論ですが、実はセールストークに応用できるのです。
よく、「○○を買うとこんなにお得」とか、「今ならキャンペーン中で△△が×円引きです」といった表現があります。これは購入することによる利得を訴えるトークで、常道のセールストークです。
ところが、これらの表現にプロスペクト理論を応用するとどうなるのか。
「○○を買わないとこんなに損ですよ」、「もうすぐ△△キャンペーンが終わるので、今買わないと×円引きになりません」という表現になるわけです。
いかがでしょうか？何となく後者の方が決断を促されているような感覚に陥らないでしょうか。これは、人間が利益よりも損失に対して敏感であるというプロスペクト理論によるものなのです。
ただ、後者のトークは、あまり連呼すると相手が不快な気分になってしまうことに注意が必要です。（逆に前者の肯定的な言い方は、あまり不快にならないので街頭の呼び込みなどには向いています。）
一昨日にリバース・イノベーション戦略、昨日デフレに陥るジレンマについて書きましたが、書きながら思うところがあったので、その思うところを書いてみます。
それは、リバース・イノベーション戦略を実行するのが最も難しいのは日本で（逆に言うとグローカリゼーション戦略で失敗していくという言い方もできます）、そこにはあるジレンマが存在するからだと思ったからです。
まず、日本という国は、製品やサービスの質に対する要求レベルが、私が知っている中で最も高い国だと思います。
例えば、日本ではサービスはよくて当たり前ですが、海外では日本ほどのサービスはありません。あるいは、日本では製品が壊れなくて当たり前ですが、海外では比較的早く壊れ、壊れたものは修理する（しかも自分で修理するものも多い）のが当たり前。さらに、日本では比較的高い機能が望まれますが、海外では簡素で低コストが望まれる。
そして、少しでも満たされないと、すぐにクレームとなって返ってきます。（そして解決までの時間的猶予も与えてくれません）
日本は、どの国と比べても8割方この傾向が当てはまると思います。何回か海外に行ったことのある方なら、この感覚はわかって頂けると思います。
さて、高いサービスレベル、長い製品寿命、高機能の結果何が起こるか？それは日本向けに作るものは海外から見るとオーバースペックで高コストになり、海外向け製品は日本人がとてもではないが満足できない代物になります。ボリュームゾーンの日本製品でも、その製品寿命は新興国にとってはオーバースペックになるわけです。
これでは上記の2戦略は、どちらも成り立ちません。ただ、成り立たないだけならよいのですが、そんな中でデフレが起こると、安易なコストカットができない企業は規模を縮小せざるを得ない状況になります。
つまり、日本人は製品やサービスに高いレベルを要求しながら、その対価であるお金はあまり払わなくなり、景気が落ち込んでいくというジレンマに陥りやすいわけです（これも全てがそうとは言いませんが・・・）。
こうして考えると、我々日本人がサービスや製品に対して少しの我慢をすれば、不況を乗り切れるのではないか？とも思えてしまいます。
しかし、このジレンマ、昨日書いた囚人のジレンマ（デフレスパイラル）を解消する方が簡単なようにも思います。
日本がデフレスパイラルに陥っていることは、共通認識になっていると思います。
ところで、このデフレスパイラルという現象は、日本特有のもののようです。2010年最初の日記に書きましたが、巨額な個人金融資産が眠ったままになっていることも一因となっているようです。
金融資産が一斉に市場に放出されれば、景気は確実によくなると言われています。そうであれば、みんなで消費しまくって景気回復に一役買おうとなるはずですが、現実はそうはなりません。
この状態を囚人のジレンマと言います。囚人のジレンマとは、ゲーム理論に出てくる言葉で、双方にとってベストな結果となる選択肢が存在するにも関わらず、自分の利益だけを考えて行動することで、結果として双方にとってベストの選択をできない状態のことです。（詳細は囚人のジレンマを参照ください）
デフレスパイラル状態の場合、全員が消費行動を起こせば、確実に全員にとってプラスになります。ところが、ある人が自分だけ消費行動を起こさずに貯蓄に回れば、景気がよくなろうが、悪くなろうが、その人にとっては貯蓄に回った方が利益は最大化できます。逆に、自分だけ消費行動に参加してしまい、景気がよくならないまま自分だけが損をするパターンを想定して消費行動を起こさない場合もあります。
こうして、多数の人が、自分だけの利益を考える行為に走るために、結果として誰も行動を起こさずにデフレスパイラルは続く状態になるわけです。
囚人のジレンマは、経済以外に交渉事でもよく見られます。ところが、交渉事の場合は、参加人数も比較的少ない（少なくとも経済行動よりは格段に少ない）ので、「みんなにとってベストの解はこれです」と言って説得をさせることができるのが特徴です。
今月号のハーバードビジネスレビュー（以下HBR）に掲載されていた中で興味をひいたリバース・イノベーション戦略について書いてみます。
リバース・イノベーション戦略とは、新興国で製品開発（生産ではなく開発）をして、先進国にその製品を展開する戦略のことで、GE（ゼネラル・エレクトリック）が実行している戦略です。
一般的に、先進国のグローバル企業と呼ばれる企業では、先進国で製品開発をして、その製品を新興国向けにマイナーチェンジをしてグローバルに販売する戦略をとっていますが（これをグローカリゼーション戦略と呼びます）、リバース・イノベーション戦略は、その逆の戦略になります。
グローカリゼーション戦略の場合、先進国のボリュームゾーン製品は、新興国にとってはハイエンド製品であることが多いため、新興国の高級層の需要しか刈り取れません。
それに対して、リバース・イノベーション戦略の場合、新興国のボリュームゾーンをターゲットに製品（簡単に言うと品質や性能は最低限のレベルで、価格が安い製品）を開発して、その安価な製品を先進国に輸入してさらに拡販するというやり方をするので、より大きな需要を刈り取れるという訳です。
HBRには、GEのヘルスケア製品を例にとって、リバース・イノベーション戦略を実行する上で、排除しなければならない思い込み（例えば、新興国向け商品は先進国では販売できないなど）や、組織上の留意点などが書かれていました。
日本も昨今のデフレ状態においては、このリバース・イノベーション戦略を立案し、実行に移せる会社にこそ明るい未来が待っているのではないかと思っていたのですが、そう思っていたところで読んだ今週の「日経ビジネス」の記事がタイムリーでした。
戦略論の大家であるマイケル・ポーター氏とファーストリテイリングのCEOである柳井氏の対談が掲載されていたのです。
対談の中で、柳井氏はある特定のセグメントだけでなく、万人にユニクロの商品を売る、素晴らしいものはひとつしかないグローバルワンを掲げる、十分にいい商品を世界中同じ価格で売る、というビジョンを掲げています。
こうしたビジョンに基づき、新興国で作られたものが、日本でも売られていく姿を考えると、それはまさにリバース・イノベーション戦略そのものだと感じました。
昨年は、ユニクロに注目が集まった年でしたが、今後大きな成長期待の薄い日本を考えると、こうしたビジョンを掲げ、リバース・イノベーション戦略を実行するユニクロは今後も注目のブランドになるのではないかと思います。
さて、先回の続きで買収後の統合について書きます。
統合がうまくいっていないケースについて私が知っている例を2つ挙げます。
1つめのケースは、一方（A社）がトップダウンの社風で、他方（B社）がボトムアップの社風という文化がまるで違う会社同士の統合です。
A社は製品ラインナップの拡大、B社は流通チャネルの拡大という利害関係が合致したことによる統合でしたが、文化の違いが足を引っ張り、現場レベルでの融合はほとんどなく、当初狙ったとおりの統合効果は出せていないというのが現状です。文化の違いは仕事のやり方に大きく影響するので、そこがお互い相容れない部分になるのだと思います。
こうした例は、日本メーカーと海外メーカーの買収・合併でもよくある話だと思います。
2つめは、某大手の飲食系コングロマリットの例です。このコングロマリットでは、グループ内の企業間で購買で重要視する考え方が全く異なっているため、本来発揮できるはずの規模の効果を全く出せていないそうです。例えば空調機器や照明器具のメーカーがバラバラだそうです。こうした話は、同じ企業の異なる事業部間でもよくある話ではありますが・・・。
この他にも世界中で買収後の統合がうまくいっていない例があると思いますが、それほど買収・合併後の（現場レベルでの）統合は一筋縄ではいかないものだと言えます。その原因は、戦略、組織構造、人事制度などの違いから生じる人材のタイプや文化・価値観などの相違であったり、既得権益への固執であったり、統合の方向性に対する考え方の違いを始め様々です。
投資家としては、数字を読む力と同時に、こうした現場感を合わせ持って、その買収がうまくいくために超えないといけない障壁は何か？それは超えられる障壁か？をつかむ力も重要なのでしょう。
先回の日記で出した買収について書きます。
買収をする目的には様々なものがあります。
例えば、
・統合により共通費用を削減する。
・流通チャネル共用により売上拡大を図る。
・ノウハウを移転することで業務の効率化をする。
など、いわゆるシナジー効果があげられます。
また、ソフトバンクがボーダフォンを買収したときのように、潜在的な節税効果を期待するという方法もあります。（多額の借金が生み出す節税効果を充てにして買収するという方法です）
買収者にとって、シナジー効果を当初の目論見どおり達成することは、買収者の株主への義務でもあります。なぜなら、買収価格には、そのときの株価にシナジー分をプレミアムとして上乗せするのが一般的なので、シナジーが達成されないときに損失を被るのは買収者側の株主だからです。
では、そのシナジー効果を計画どおり達成できるかどうかの鍵は何か？それは、買収後の統合がうまくいくかどうかです。
特にその統合の阻害要因となるのが、文化の衝突です。お互い買収に至るまで歩んできた歴史が大きく異なるので文化が違うのは当たり前ですが、この文化がいかに早く融和できるかが大きなポイントになります。（例えば、比較的文化が似ている銀行同士の買収・合併などはうまくいくケースが多いですが、メーカーだと思想の違いが統合を阻害するケースは多々あるようです。）
多数の買収をしながら成長しているアメリカのあるメーカーは、その企業が持っている技術や市場での優位性よりも優先して、文化が融合できるかを最優先にチェックするそうです。
自分が投資している企業が、買収をしかける場合、シナジー効果の源泉とその実現可能性（特に買収後の統合がどれだけ計画どおり進むか？文化の衝突は懸念されないか？）を見極めることは非常に重要です。そして、あまりにもシナジーを大きく見積もりすぎている（すなわち高い買収価格提示である）と感じる場合は、きっぱりと手を引くということも必要になりそうです。
Toyokeizai LIVEに「プレミアム戦略
まず、著者はプレミアムなものとは、機能的価値が高く、かつ情緒的価値が高いものと位置づけています。つまり、単に機能がよいだけでなく、人間の情緒に訴えかけるストーリーがあるということ、そしてそのストーリーを売り手ではなく顧客が語るということだそうです。
その例としてポルシェが出てきます。ポルシェは、会社がストーリーを語ることはなく、顧客が語るような仕掛けをたくさん作っているというわけです。今後は、こういったプレミアム感をいかに醸成することが、企業として成長する上で欠かせなくなるとまとめています。
私の本サイトのコンテンツで、論理思考を取り上げていますが、最近では一般的な知識として認知されるようになってきました。（知識として持っていることと、使えるレベルにあることには雲泥の差はありますが・・・）。論理思考が一般的になれば、何が差別化要因になるか。それは、おそらくプレミアム戦略にも書いてあるとおり情緒的価値だと思います。それは、企業としても個人としてもそうなるでしょう。これは右脳を使うクリエイティブな思考ができる人間の価値が高まるとした「ハイコンセプト」にも通じるものがあると思います。
記事では、情緒的価値を醸成するには10年、20年かかるとしていますが、個人レベルでもおそらく10年がかりで醸成するものなのでしょう。自分もこの情緒的価値（あるいはコンセプチュアルな能力とでもいいましょうか）を磨くために、まだまだ精進しなければと思いました。
ところで、記事ではプレミアム戦略で成功している会社は非上場企業が多いそうです。これには、株主の圧力がプレミアム戦略の遂行を妨げる傾向にあるからではないかという考察を加えています（株主にとっては重要なのは、プレミアムよりも目先の利益）。10年後にプレミアムがヒットすることを期待したい長期投資家にとってはジレンマを感じる話です。
京セラの稲盛さんは、「値決めは経営である」と言っています。そして値決めは経営者の哲学にも起因してくるものだと言っています。それくらい商品やサービスの価格を決定するという行為は会社にとって重要なことだということです。実際、マーケティングの4P（製品、価格、流通、プロモーション）と言われる現代マーケティングの代表的なフレームワークの中でも、利益を決定付ける要素は価格以外にありません。
価格の決定方法には様々なものがありますが、大きくわけると次の3つです。
１．コストとマージンを積み上げて決定する方法
２．競合他社を見ながら決定する方法
３．顧客が考える価値で決定する方法です。
製品やサービスを考えるにあたっては、顧客に与えることができる価値は何か（あるいは与えるべき価値は何か）を考え、次にどの値段なら顧客が買ってくれるかを探り目標価格を設定し、原価を決めるのは目標価格設定の後になります。余談ですが、個人的体験を踏まえて言うと、マーケティング担当者が最もやりがいを感じるのは３で、やりがいを感じにくいのは１ではないかと思います。
さて、この顧客が考える価値を調査する面白い方法があります。それはPSM分析というものです。これは、ある製品やサービスの価格について４つの質問を消費者に投げかけることで、その製品やサービスの上限価格や理想価格などを知ることができる分析方法です。
実際に私も、とあるサービスを導入する際に、この分析を使いました。結果、自分が予想していたレンジの中に理想価格が収まったのもあって、まずまず使えるなという感触です。値決めで迷ったときは、こういうやや科学的な手法に頼ってみるのもよいかもわかりません。
ところで、個人的興味として、これを株価に当てはめてみるというのがあります。ただ、株価の場合は、どこまで下がっても安すぎるということは無いかもわかりませんね。（ということは、理想価格は存在しないのかも！？）
■関連ページ
PSM分析
ビジネスにおいてコストの構造を分析することが、大きな示唆につながることがあります。
例えば、ある製品の原料を仕入れてから、販売アフターフォローまでの間にかけるコストの中で最も大きなウェイトを占めているのは何か？こんなことを分析するだけでもその製品のコストの中で、削れる部分はどこで、限界に近い部分はどこかという示唆につなげることができます。
また、製品だけでなく、会社自体のコスト構造や、もっと視野を広げて、仕入業者⇒メーカー⇒流通業者⇒消費者という業界全体の流れの中でどこが一番マージンを取っているのか？などというのを分析しても面白いものです。例えば、｢この業者を飛ばしてダイレクトにアプローチするとこれだけのコストが削れそうだ｣などがわかったりします。（余談ですが、中間マージンが多いことで有名なのは宝石類です。原石の値段を聞くとみんなぶったげます。安すぎて）
また、業界同士の比較や業界内の企業同士の比較をすると、ビジネスモデルの違いがわかるわけです。
コスト構造を精緻に分析して、｢果たしてこの部分でかけているコストは、顧客にどんな価値を与えているのか？｣というのを突き詰めることで、ブルーオーシャン戦略（簡単に言うと競争のない市場でビジネスをする戦略）への糸口になるのではないか？これもコスト構造を分析することで得られる大きな示唆のひとつでしょう。
コスト構造を視覚的に表す場合は、ウォーターフォールチャートという図が便利です。
参考 ファクター分析
「経営の実態を表していない財務諸表をどうするか？」の話は後日書くことにして、ちょっと非上場企業について書きます。
最近、いろいろなところで非上場（すなわち株式市場に上場していない）というワードを目にします。大手でいうと、ロッテやサントリーなどは上場企業ではありませんし、ここ1、2年の間に「すかいらーく」や「キューサイ」、「サンスター」などMBO（経営陣による企業買収）を実施して非上場化する企業も増えています。
上場することでは、市場から広く資金調達でき、常に市場（証券会社のアナリストやときには個人投資家）による経営のチェック機能が働くというメリットがあります。
一方で、ステークホルダーが増えることで経営に口出しされることが多くなり経営の自由度が低くなったり、ときには第3者に買収されるという危険にさらされたりするというデメリットがあります。
非上場企業になっている（あるいは非上場にした）企業を見ると、多くの会社が後者のデメリット、その中でも経営に対する自由度ということを気にしている様子が見受けられます。実際、株主（特にアナリスト）からは短期的な利益を要求されることが多いので、長期的に企業変革をしたい企業にとっては周囲のアナリストは大きな障害になることが多いようです。
（ちなみに、MBOにはファンドと組んでリストラ後に再上場して短期的利益を獲得する狙いのものあるようです。ただし、これは従業員にとっては自分の会社をマネーゲームの道具にされているようで、気分のいいものではないでしょう。）
企業の社会的責任を考えたときに、必ずしも上場は必要なものではないのでしょう。こういった非上場の事例を見ると、経営者は上場が真に従業員・顧客のためになるかを考えてから判断することが求められるものだと感じます。
個人投資家は、とかく上場企業を注目しがちですが、経営を考える上では、非上場企業から見習う点も多いのでしょう。
一般的に競合他社というと自社にとって「敵」とする見方が多いかと思います。例えば、コンビニの場合、エリア内の顧客の絶対数の割りに軒数が何軒もあると、そのエリアは間違いなく激戦区になり限られたパイの食い合いになるでしょう。あるコンビニの向かいに競合店ができれば、そのコンビニの売上減少は必至だと思います。
しかし、競合というのは、ときにはメリットをもたらす「味方」となります。先のコンビニの例であれば、近隣の競合店は「敵」として認識されるケースが多いですが、これがアパレル関係だとどうでしょうか？例えば、セレクトショップが数軒立ち並ぶようなエリアがあるとします。
この場合、近隣の競合店は「敵」とは言い切れず、どちらかというと「味方」に近い存在だと思います。なぜなら、人はポツンと1軒だけ立っているセレクトショップに行くより、何軒も立っているところをグルグル見て回りたいからです。つまり、競合他社が近くにたくさんいることでシナジー効果が生まれるわけです。
この他にも競合が「味方」になり得る場合があります。例えば、ある新興国に先行して参入していたメーカーがあるとします。このメーカーの売っている商品は新興国にとって馴染みの薄いもので、これから市場を切り拓くことが重要であるとします。
この場合、このメーカーよりも規模の大きなメーカーが参入してくることは必ずしもマイナスにはなりません。規模の大きなメーカーがバンバン広告宣伝することで、最初に参入していたメーカーにも市場機会が広がるチャンスになるからです。
さて、このように競合は「敵」でもあり、同じ業界の「味方」でもあるわけですが、最近身近なところでも競合を「味方」と感じるものを発見しました。それが私の運営しているような個人サイトです。
私のサイトの相互リンクサイトはジャンルがかぶっていれば競合になり得るわけですが、実際はほとんど誰も競合として認知していません。もちろん、それぞれがお互いにない独自のコンテンツを持っているからということもあるのでしょうが、少なくとも個人サイトは同一ジャンルでリンクしあうことでシナジー効果が生まれると思っています。（このあたりはアパレル系に似ているでしょうか）
人は何かを調べるときに、同じジャンルのサイトが集まっているところに行きたがるのでしょう。私の場合でも1つのサイトを調べた「ハイ、終わり」とすることは少ないですしね。
今日は4月16日号の「日経ビジネス」で読んだ記事について紹介します。
問題把握や解決策検討の手法としてパレート分析というものがあります。これは横軸に要因・要素、縦軸に件数などのボリュームをとったグラフ（パレート図）から、ボリュームの多い要因をあぶりだして集中的に対策するための分析です。（参考：パレート分析）
従来型ビジネスはこのパレート図のなかのボリュームゾーンを重点的に取り扱うのが一般的でした。ところが、最近はテール部分をかき集めてビジネスをするパターンが増えています。
つまり、テール部分を限りなく長くして、従来のボリュームゾーンをはるかにしのぐ品揃えをしてビジネスを展開するわけです。代表例として、アマゾンがあります。アマゾンは、ニッチな本を膨大に扱うことで、店舗型における従来のボリュームゾーンをはるかにしのぐ売上を上げているわけです。これをロングテール現象といいます。
さて、ここからが記事の内容なのですが、どうやらこのテール部分の顧客というのは非常に購買意欲が高いそうです。例えば、ネットで「ゴルフ」と検索するボリュームゾーンに比べ、「ゴルフ＋クラブ＋（メーカー名）」などで検索するマイノリティの方が最終的にネットで買い物をする率が高いというわけです。
これは結構面白い考察で、直感的にも当たっていると思います。おそらく私のホームページの常連さんになるような人も、ニッチワードでたどり着いた人が多いと推測しています。（その前にどの程度常連さんがいるかはわかりませんが・・・）
この他にも、最近は正規分布ではなく、ベキ分布（簡単にいうと正規分布の両端が横に長い分布）のものが多いという記事がありました。その代表例が年収であったり、人口分布であったりするというわけです。
最近では「平均的な」というのが、その集団の代表的存在ではなくなりつつあるので、「平均」そのものに意味がなくなっているのではないかと思います。また、マジョリティである「平均な人」はあくまで平均で、魅力的なセグメントとはなりえないことも念頭においておくべきなんでしょう。
私は仕事がら、よく商品の市場規模を分析したり、出荷予測を立てたりします。そこから、自社の商品がどの程度のシェアをとれそうなのかを考えていきます。
そんなわけもあって、先日知人が言った一言に一瞬耳を疑ってしまいました。その知人は、「こないだ中国に言って、中国人にシェアの話をしたら、「シェアって何だ？何でそんなこと気にするんだ？自分の会社の売上がどの程度伸びるかが重要だろう」と言われたよ。」と言うんです。
日本では、多くの産業が成熟してきて、売上UPのためには、シェアを奪うか、単価を上げるかという状況になっているので、シェアは必然的に気にする指標になっています。ところが中国では事情が違うのでしょう。おそらく、中国はシェアを気にしなくていいくらいの成長をしているのではないでしょうか。
最初は無茶苦茶な話のように思いましたが、よくよく考えると「確かにそういう考え方もあるな」とある意味目から鱗でした。
今のところ、サンプル数が少ないので、中国人のほとんどがこの考え方を持っているかはわかりません。ただ、シェア重視の感覚が必ずしも正常な感覚とは言えない気もするので、中国人の大多数がこの考え方を持っているようだと、自分の考え方はある意味危険だと思っておいた方がいいかもわかりません。
先日（の話ばかりで恐縮ですが）、ある有名サイトで記事を書いていらっしゃる方とお話する機会がありました。その方自体は、失礼ながらさほど有名ではないので、普通にしていればサイトで記事を書いているなんて気づくことはなかったのですが、頂いた名刺にその有名サイトのことが書いてあって気づいたわけです。
この方は中小企業を経営しているのですが、私はその方に会社経営で何を一番気にしているかを聞いてみました。そこで、出てきた答えは「競合との差別化」です。先日の日記でも、中小卸売業の経営者から「差別化」の思いを聞いたことを書きましたが、ここでも出てきたキーワードは「差別化」でした。
差別化と一言で言っても、いろいろな方法があります。例えば、マーケティングの面だけで考えても、製品・サービスの差別化、価格の差別化、販売網の差別化、広告宣伝の差別化があります。コモディティ品を扱っていればいるほど、販売網や広告宣伝での差別化が大きな要素になりますが、中小企業だとそこに大きなお金をかけるわけにもいきません。
結果として、サービスの部分で、少しでも競合と差別化しようとして、あの手この手を考えているわけです。（ちなみにその方は、サイトに記事を投稿することを、広告宣伝の替わりとしているようでした。パソコン好きそうなので、趣味の面もありそうでしたが・・・。）
しかし、これだけ会う人会う人に「差別化だ」と言われると、自分も何か差別化しないといけない気持ちに駆り立てられます。自らの差別化要素を、差別化できる人や企業を見つけるスキルとともに育てていきたいと思います。
先日、家電量販店に行く機会がありました。最近、私は電化製品を買う機会がなく、量販店に行くのは1年ぶりくらいでした。久しぶりの量販店なので、いろいろな電化製品をじっくり1時間半くらいかけて、見て回りました。
その中で、感じたことは各売り場ともにいわゆるアクセシブル・ラグジュアリー（手の届く贅沢品）的な商品が目白押しということです。
掃除機で言うとダイソンのサイクロン式の掃除機、洗濯機で言うと、松下電器のななめドラムの洗濯乾燥機などがアクセシブル・ラグジュアリーと言えるでしょう。
これは電化製品に限ったことではありませんが、大手企業は次々に単価アップを目論んだ商品を投入しています。各企業とも市場規模が飽和している中で成長するためには、単価アップが鍵と見ているのでしょう。
家電製品の中で、パソコンやパソコン周辺機器、デジカメにはあまりアクセシブル・ラグジュアリーといえる商品はなかったのが特徴的でした。このあたりの商品は単価アップできるような付加価値をつけるのが難しくなっているのでしょう。パソコン関係の商品はどれ使っても大差ないですし（パソコン関係で付加価値がつけられるのはアプリケーションくらいでしょうか）、デジカメは高価なものはマニア向けという感じがしますしね。
商品をいろいろ見た感想では、松下電器の強さが際立っているように思います。各売り場で一押し商品になっている割合は松下電器が一番でした（これは商品の良さだけでなく、チャネル支配力や営業力も含めての総合力が影響しているんでしょうが・・・）。株価がＩＴバブルの水準並に回復してきていることも、強さを物語っているのではないかと思っています（他方で、ソニーはまだ株価が地を這っていますね）。
電化製品以外でも、業界の商品が一同に会する量販店を見て回ると、結構業界内での力関係がわかって面白いかもわかりませんね。
余談ですが、その量販店で松下電器のマッサージ器「REAL PRO」の試乗（？）が出来たので実際に使ってみました。感想は、最高に気持ちよかったです。私は人の手によるマッサージはあまり好きではないのですが（上手い人にやってもらったことがないのかも？？）、このマシーンは肩、腰、足を同時にマッサージしてくれるので、人の手では味わえない感触を味わうことができます。15分くらい座っていましたが、気持ち良すぎて爆睡しそうでした・・・。
ちなみに小売価格は最新式で40万円オーバー。私にとってはぎりぎりアクセシブルなラグジュアリーでした。
とある会社で、女性の管理職比率を20％まで引き上げることを目標に掲げているというのを聞いたことがあります。私は、その話を聞いて、確かに能力のある女性を管理職のポストにつけるのはいいと思うけど、なぜ数値目標ありきなのか？数字は能力のある人を管理職にした結果としてついてくるだけのものではないのか？と考えていました。
先日、知人にその話をする機会があって、「数字ありきはおかしい」ということを言ってみました。これを聞いた知人は、同調してくれるかと思いきや、「実は数字を目標にするのにはわけがある」と言うのです。
実は最近のファンドが、企業の財務だけでなくＣＳＲを重視しているからだそうです（特にＣＳＲを重視するようなファンドをＳＲＩ（社会的責任投資）ファンドと言います）。ＣＳＲとは、企業の社会的責任のことで、従業員や株主、取引先や地域住民などいわゆるステークホルダーに対する責任や、経済・環境などへの責任を果たすことを言います。
投資ファンドはＣＳＲの中で、女性の雇用確保と管理職への登用というのが重要視しているようなのです。
企業にとっては、ファンドは資金調達源として重要な存在なので、ファンドに相手にしてもらうために、女性管理職を数値目標として掲げているというわけです。
おそらく、この他にもファンドが投資基準としているＣＳＲ関連の指標があるのでしょう。一度調べてみると面白いかもわかりませんね。
先日、とある中小企業の経営者の方達とお話する機会がありました。メーカーの品物を仕入れてエンドユーザーに販売している、いわゆる流通チャネルの経営者の方々です。
その中で、印象に残ったことが、各経営者とも「何とか他の業者と差別化を図って生き残りいきたい」という思いと「1回の売上よりも、お客さんが一番喜ぶ形を実現して、リピーターになってもらいたい」という思いを共通して持っていたことです。
私がお話した経営者の方達の業界は、専門知識が必要な商品を取り扱っているので、電化製品のように通販が発展していない業界です。その中で、何とかして差別化を図ろうと、メーカー主催の勉強会に参加したり、ホームページを作って集客を図ったりしているとのこと。生き残るために必死なんだというのをひしひしと感じました。
それでも目先の売上を追わずに、あくまでお客さん主体に商品を選んでもらって満足してもらいたいという姿勢には、ただただ恐れ入るばかりでした。
マーケティング・ミックスの中で、流通チャネルは、人が絡む要素が大きいため、コントロールが難しいという特徴があります。だからこそ、こういう経営哲学を持って、向上意欲の大きいチャネルを多数抱えているメーカーは、大きな強みになるのでしょう。
（参考ページ）チャネル戦略
前回の続きです。
面白いと感じたことの２つ目は、原価設定です。
設備投資した場合に、その償却費を新規商品にどう乗せるか、あるいは、製造コストの中の間接費を新規商品にどう乗せるかというのは、鉛筆のなめ方ひとつでどうにでもなってしまう世界だということです。特に今回私の受けた研修では、商品の原価計算が考え方によってどうにでもなるような状況だったので、なおさらです。
もちろん、鉛筆をなめて導入商品のコストを下げても、企業としてのコストの総額は変わらないので、ある商品にコストを乗せなければ、違う商品で負担するだけなので、局地的に見て『原価が安くて、大きく儲けられそう』などと考えても仕方のないことなのですが・・・。
結局ここから思ったのは、売上・利益（コスト）だけを見て損益分岐点に問題がなくても、それだけでは、本当にＯＫなのかわからない。そのためには、キャッシュフローをしっかり考えておかなければならないというごくごく当然のことを実感したというわけです。（研修では、キャッシュフローの話にはなりませんでしたが・・・）
売上・利益・キャッシュフローというのは、業績の基本フレームワークというわけですね。
先日、とある研修で、架空の会社で新商品を市場導入するにあたり、目標シェアと価格を決めて、いくらの設備投資をして、どの程度の製造コスト・マーケティングコストにするのかというシミュレーションをする機会がありました。
この中で、面白いと感じたことを２点紹介します。
ひとつは、価格設定です。
前にも日記で書いたように価格設定の方法には、大きく分けて次の３つがあります。
�仝恐舛�ら一定の額または率を積み上げる。
��競合品価格を参考する。
��カスタマーバリューから換算する。
各々には次のようなメリット・デメリットがあります。
�，詫�益額を明確にできるが、利益を取り逃がしてしまう可能性がある。
�△漏阿靴�少ないが、競合価格の変動に対し受身になってしまう。
��は利益を最も享受できるが、価値をわかってもらえないと売れない。
（参考：価格戦略）
個人的に一番面白い値付けは��で、最も面白みのない値付けは�△世隼廚い泙后�
この３つのオプションで、それぞれメリット・リスクの検証して、結論出しをしました。私は��のオプションでいきたかったのですが、結局顧客価値をわかってもらえるために専任スタッフの準備や広告費などが多大になることや、そもそもカスタマーバリューの見積り自体が前提条件によってブレが大きいこともあり、下手をすると利益確保が厳しそうということでＮＧ。結果として�△剖瓩だ鑪�でいかざるを得ないという結論にしました。（ちょっと弱気だったか？と今では反省しています。・・・）
私は普段、ある程度目標価格とコストが確定したなかで、企画を立案することが多いのですが、競合品の少ない、まっさらに近い市場への商品投入だと価格ひとつで、取る戦略がこれほどまでに変わるのかという面白さを実感できました。
ところで、株式の場合は、市場が値付けをするわけですが、その中にカスタマーバリューがどれだけ含まれているのかを考えるのが面白いのだと思います。（その方法のひとつがDCF法です）
株価にカスタマーバリューがあまり織り込まれていなければ、それはひとつのチャンスでしょう。
（これも見積り方次第でどうにでもなる数字ですけどね）
面白いと感じたことのもうひとつは次回にします。
3ヶ月ほど前に花王の元会長である常盤氏の講演を聴く機会があったので、その内容を少し紹介します。
常盤氏によると景気が回復基調にある中で、業績が伸びている企業と依然停滞（あるいは低迷）している企業に2極化しているだそうです。そして業績を伸ばしている企業は質を選択し、停滞している企業は量を選択しているそうです。
業界構造上、他社との差別化が難しい中で質を追求していく企業こそが、これから伸びていくと断言していました。
さらにメーカーこそプロダクト・アウトが必要だと言い切っていました。近年、マーケット・インが重要だと言われている中でのこの発言には少し驚きました。
常盤氏の主張は、作った商品が実際にどのように使われているか、よく分析し、想定外の使われ方をしていないか？など徹底的に調査すべきであるということでした。つまり昔のような売りっぱなしではなく、作って、売って、調査することが重要だということです。
私は、この考え方はメーカーだけでなく、さまざま業種に通じるような、ある種普遍性のあるものだと思いました。特にネットビジネスのような低コストで顧客に価値を提供できるようなビジネスにマッチするのではないでしょうか。
今年の10月から新JIS表示認証の受付が開始されます。新JIS制度と、これまでのJIS制度の間で大きく変わる点は以下のとおりです
・政府責任の制度→事業主の自主性を尊重した制度
・国よる製品認証→民間第三者認証機関による製品認証（認証機関の登録基準はISOに準拠する）
制度変更の狙いは、国際規格との整合性を確保して、各種規格間の重複検査を排除することだそうです。旧JISマーク表示は2005年10月から猶予期間である2008年9月末までに排除していかなければなりません。
さて、製品にJIS表示をしている企業の場合、次の2点が重要課題だと考えます。
１在庫切り替えはスムーズにできるか？
２JIS表示による優位性確保の戦略が打てるか？
１について
以前の新商品分類の日記で述べたことと同じですが、スムーズな在庫切り替えが、企業の強さを示すと考えられます。これまでと同一製品で、本体の表示と梱包材の表示を統一して出荷しなければならないので、在庫管理はかなり難しくなるでしょう。
２について
１があってのことですが、新表示をしている商品というのは競合との差別化ポイントになるでしょう（営業トークに使えます）。いつの時代も権威（この場合、認証マーク）に弱い人はいるものです。
この新制度を何食わぬ顔ですばやく生かせる企業は強い思います。今年の10月に買ったものに新表示をしてあったら、そのメーカーは見所があるのではないでしょうか。注意してみると面白いかもしれません。