Toyokeizai LIVEに「プレミアム戦略
まず、著者はプレミアムなものとは、機能的価値が高く、かつ情緒的価値が高いものと位置づけています。つまり、単に機能がよいだけでなく、人間の情緒に訴えかけるストーリーがあるということ、そしてそのストーリーを売り手ではなく顧客が語るということだそうです。
その例としてポルシェが出てきます。ポルシェは、会社がストーリーを語ることはなく、顧客が語るような仕掛けをたくさん作っているというわけです。今後は、こういったプレミアム感をいかに醸成することが、企業として成長する上で欠かせなくなるとまとめています。
私の本サイトのコンテンツで、論理思考を取り上げていますが、最近では一般的な知識として認知されるようになってきました。（知識として持っていることと、使えるレベルにあることには雲泥の差はありますが・・・）。論理思考が一般的になれば、何が差別化要因になるか。それは、おそらくプレミアム戦略にも書いてあるとおり情緒的価値だと思います。それは、企業としても個人としてもそうなるでしょう。これは右脳を使うクリエイティブな思考ができる人間の価値が高まるとした「ハイコンセプト」にも通じるものがあると思います。
記事では、情緒的価値を醸成するには10年、20年かかるとしていますが、個人レベルでもおそらく10年がかりで醸成するものなのでしょう。自分もこの情緒的価値（あるいはコンセプチュアルな能力とでもいいましょうか）を磨くために、まだまだ精進しなければと思いました。
ところで、記事ではプレミアム戦略で成功している会社は非上場企業が多いそうです。これには、株主の圧力がプレミアム戦略の遂行を妨げる傾向にあるからではないかという考察を加えています（株主にとっては重要なのは、プレミアムよりも目先の利益）。10年後にプレミアムがヒットすることを期待したい長期投資家にとってはジレンマを感じる話です。
京セラの稲盛さんは、「値決めは経営である」と言っています。そして値決めは経営者の哲学にも起因してくるものだと言っています。それくらい商品やサービスの価格を決定するという行為は会社にとって重要なことだということです。実際、マーケティングの4P（製品、価格、流通、プロモーション）と言われる現代マーケティングの代表的なフレームワークの中でも、利益を決定付ける要素は価格以外にありません。
価格の決定方法には様々なものがありますが、大きくわけると次の3つです。
１．コストとマージンを積み上げて決定する方法
２．競合他社を見ながら決定する方法
３．顧客が考える価値で決定する方法です。
製品やサービスを考えるにあたっては、顧客に与えることができる価値は何か（あるいは与えるべき価値は何か）を考え、次にどの値段なら顧客が買ってくれるかを探り目標価格を設定し、原価を決めるのは目標価格設定の後になります。余談ですが、個人的体験を踏まえて言うと、マーケティング担当者が最もやりがいを感じるのは３で、やりがいを感じにくいのは１ではないかと思います。
さて、この顧客が考える価値を調査する面白い方法があります。それはPSM分析というものです。これは、ある製品やサービスの価格について４つの質問を消費者に投げかけることで、その製品やサービスの上限価格や理想価格などを知ることができる分析方法です。
実際に私も、とあるサービスを導入する際に、この分析を使いました。結果、自分が予想していたレンジの中に理想価格が収まったのもあって、まずまず使えるなという感触です。値決めで迷ったときは、こういうやや科学的な手法に頼ってみるのもよいかもわかりません。
ところで、個人的興味として、これを株価に当てはめてみるというのがあります。ただ、株価の場合は、どこまで下がっても安すぎるということは無いかもわかりませんね。（ということは、理想価格は存在しないのかも！？）
■関連ページ
PSM分析
ビジネスにおいてコストの構造を分析することが、大きな示唆につながることがあります。
例えば、ある製品の原料を仕入れてから、販売アフターフォローまでの間にかけるコストの中で最も大きなウェイトを占めているのは何か？こんなことを分析するだけでもその製品のコストの中で、削れる部分はどこで、限界に近い部分はどこかという示唆につなげることができます。
また、製品だけでなく、会社自体のコスト構造や、もっと視野を広げて、仕入業者⇒メーカー⇒流通業者⇒消費者という業界全体の流れの中でどこが一番マージンを取っているのか？などというのを分析しても面白いものです。例えば、｢この業者を飛ばしてダイレクトにアプローチするとこれだけのコストが削れそうだ｣などがわかったりします。（余談ですが、中間マージンが多いことで有名なのは宝石類です。原石の値段を聞くとみんなぶったげます。安すぎて）
また、業界同士の比較や業界内の企業同士の比較をすると、ビジネスモデルの違いがわかるわけです。
コスト構造を精緻に分析して、｢果たしてこの部分でかけているコストは、顧客にどんな価値を与えているのか？｣というのを突き詰めることで、ブルーオーシャン戦略（簡単に言うと競争のない市場でビジネスをする戦略）への糸口になるのではないか？これもコスト構造を分析することで得られる大きな示唆のひとつでしょう。
コスト構造を視覚的に表す場合は、ウォーターフォールチャートという図が便利です。
参考 ファクター分析
先日とある知人から、「○○（会社名：結構有名な会社です）は、△△（商品名）が××事業部とは別の事業部でやっていて、□□（ある付加価値）のような商品を出しにくい組織構造になっている」みたいな話を聞きました。（具体的な名前は直接本論には関係しないので伏字にしています。）
組織構造にはいろいろな種類がありますが、どれも強み、弱みというのはあります。例えば事業部制、機能別、両者をミックスしたマトリックスのどれをとってもその構造特有の長所・短所があります。
組織は戦略に従うという言葉があるので、上記の○○という会社は、戦略に沿って組織を作っているのでしょう。しかし、○○にとっては□□のような商品を競合に出されることが大いにマイナスに働くことになるわけです。そうすると、その競合会社というのは結構おいしい投資対象になったりするかもわかりませんね。
さて、一般的に経営３資源というと、ヒト、モノ、カネと言われますが、企業の中でヒトの問題というのは1/3以上のウェイトを占めるのではないかと思っています。（バフェットの場合は誰が経営しても安泰な会社を投資対象に選んでいますが・・・）
株式投資をやるときに組織構造、企業文化・風土、人事システムにまで突っ込んで考えることは、個人投資家レベルではかなり少ないと思いますが、企業にとってヒトという要素の占める大きいので、ヒトという観点からの切り口も作れると面白いかなあなんて思っています。
「経営の実態を表していない財務諸表をどうするか？」の話は後日書くことにして、ちょっと非上場企業について書きます。
最近、いろいろなところで非上場（すなわち株式市場に上場していない）というワードを目にします。大手でいうと、ロッテやサントリーなどは上場企業ではありませんし、ここ1、2年の間に「すかいらーく」や「キューサイ」、「サンスター」などMBO（経営陣による企業買収）を実施して非上場化する企業も増えています。
上場することでは、市場から広く資金調達でき、常に市場（証券会社のアナリストやときには個人投資家）による経営のチェック機能が働くというメリットがあります。
一方で、ステークホルダーが増えることで経営に口出しされることが多くなり経営の自由度が低くなったり、ときには第3者に買収されるという危険にさらされたりするというデメリットがあります。
非上場企業になっている（あるいは非上場にした）企業を見ると、多くの会社が後者のデメリット、その中でも経営に対する自由度ということを気にしている様子が見受けられます。実際、株主（特にアナリスト）からは短期的な利益を要求されることが多いので、長期的に企業変革をしたい企業にとっては周囲のアナリストは大きな障害になることが多いようです。
（ちなみに、MBOにはファンドと組んでリストラ後に再上場して短期的利益を獲得する狙いのものあるようです。ただし、これは従業員にとっては自分の会社をマネーゲームの道具にされているようで、気分のいいものではないでしょう。）
企業の社会的責任を考えたときに、必ずしも上場は必要なものではないのでしょう。こういった非上場の事例を見ると、経営者は上場が真に従業員・顧客のためになるかを考えてから判断することが求められるものだと感じます。
個人投資家は、とかく上場企業を注目しがちですが、経営を考える上では、非上場企業から見習う点も多いのでしょう。
一般的に競合他社というと自社にとって「敵」とする見方が多いかと思います。例えば、コンビニの場合、エリア内の顧客の絶対数の割りに軒数が何軒もあると、そのエリアは間違いなく激戦区になり限られたパイの食い合いになるでしょう。あるコンビニの向かいに競合店ができれば、そのコンビニの売上減少は必至だと思います。
しかし、競合というのは、ときにはメリットをもたらす「味方」となります。先のコンビニの例であれば、近隣の競合店は「敵」として認識されるケースが多いですが、これがアパレル関係だとどうでしょうか？例えば、セレクトショップが数軒立ち並ぶようなエリアがあるとします。
この場合、近隣の競合店は「敵」とは言い切れず、どちらかというと「味方」に近い存在だと思います。なぜなら、人はポツンと1軒だけ立っているセレクトショップに行くより、何軒も立っているところをグルグル見て回りたいからです。つまり、競合他社が近くにたくさんいることでシナジー効果が生まれるわけです。
この他にも競合が「味方」になり得る場合があります。例えば、ある新興国に先行して参入していたメーカーがあるとします。このメーカーの売っている商品は新興国にとって馴染みの薄いもので、これから市場を切り拓くことが重要であるとします。
この場合、このメーカーよりも規模の大きなメーカーが参入してくることは必ずしもマイナスにはなりません。規模の大きなメーカーがバンバン広告宣伝することで、最初に参入していたメーカーにも市場機会が広がるチャンスになるからです。
さて、このように競合は「敵」でもあり、同じ業界の「味方」でもあるわけですが、最近身近なところでも競合を「味方」と感じるものを発見しました。それが私の運営しているような個人サイトです。
私のサイトの相互リンクサイトはジャンルがかぶっていれば競合になり得るわけですが、実際はほとんど誰も競合として認知していません。もちろん、それぞれがお互いにない独自のコンテンツを持っているからということもあるのでしょうが、少なくとも個人サイトは同一ジャンルでリンクしあうことでシナジー効果が生まれると思っています。（このあたりはアパレル系に似ているでしょうか）
人は何かを調べるときに、同じジャンルのサイトが集まっているところに行きたがるのでしょう。私の場合でも1つのサイトを調べた「ハイ、終わり」とすることは少ないですしね。
今日は4月16日号の「日経ビジネス」で読んだ記事について紹介します。
問題把握や解決策検討の手法としてパレート分析というものがあります。これは横軸に要因・要素、縦軸に件数などのボリュームをとったグラフ（パレート図）から、ボリュームの多い要因をあぶりだして集中的に対策するための分析です。（参考：パレート分析）
従来型ビジネスはこのパレート図のなかのボリュームゾーンを重点的に取り扱うのが一般的でした。ところが、最近はテール部分をかき集めてビジネスをするパターンが増えています。
つまり、テール部分を限りなく長くして、従来のボリュームゾーンをはるかにしのぐ品揃えをしてビジネスを展開するわけです。代表例として、アマゾンがあります。アマゾンは、ニッチな本を膨大に扱うことで、店舗型における従来のボリュームゾーンをはるかにしのぐ売上を上げているわけです。これをロングテール現象といいます。
さて、ここからが記事の内容なのですが、どうやらこのテール部分の顧客というのは非常に購買意欲が高いそうです。例えば、ネットで「ゴルフ」と検索するボリュームゾーンに比べ、「ゴルフ＋クラブ＋（メーカー名）」などで検索するマイノリティの方が最終的にネットで買い物をする率が高いというわけです。
これは結構面白い考察で、直感的にも当たっていると思います。おそらく私のホームページの常連さんになるような人も、ニッチワードでたどり着いた人が多いと推測しています。（その前にどの程度常連さんがいるかはわかりませんが・・・）
この他にも、最近は正規分布ではなく、ベキ分布（簡単にいうと正規分布の両端が横に長い分布）のものが多いという記事がありました。その代表例が年収であったり、人口分布であったりするというわけです。
最近では「平均的な」というのが、その集団の代表的存在ではなくなりつつあるので、「平均」そのものに意味がなくなっているのではないかと思います。また、マジョリティである「平均な人」はあくまで平均で、魅力的なセグメントとはなりえないことも念頭においておくべきなんでしょう。
私は仕事がら、よく商品の市場規模を分析したり、出荷予測を立てたりします。そこから、自社の商品がどの程度のシェアをとれそうなのかを考えていきます。
そんなわけもあって、先日知人が言った一言に一瞬耳を疑ってしまいました。その知人は、「こないだ中国に言って、中国人にシェアの話をしたら、「シェアって何だ？何でそんなこと気にするんだ？自分の会社の売上がどの程度伸びるかが重要だろう」と言われたよ。」と言うんです。
日本では、多くの産業が成熟してきて、売上UPのためには、シェアを奪うか、単価を上げるかという状況になっているので、シェアは必然的に気にする指標になっています。ところが中国では事情が違うのでしょう。おそらく、中国はシェアを気にしなくていいくらいの成長をしているのではないでしょうか。
最初は無茶苦茶な話のように思いましたが、よくよく考えると「確かにそういう考え方もあるな」とある意味目から鱗でした。
今のところ、サンプル数が少ないので、中国人のほとんどがこの考え方を持っているかはわかりません。ただ、シェア重視の感覚が必ずしも正常な感覚とは言えない気もするので、中国人の大多数がこの考え方を持っているようだと、自分の考え方はある意味危険だと思っておいた方がいいかもわかりません。
先日（の話ばかりで恐縮ですが）、ある有名サイトで記事を書いていらっしゃる方とお話する機会がありました。その方自体は、失礼ながらさほど有名ではないので、普通にしていればサイトで記事を書いているなんて気づくことはなかったのですが、頂いた名刺にその有名サイトのことが書いてあって気づいたわけです。
この方は中小企業を経営しているのですが、私はその方に会社経営で何を一番気にしているかを聞いてみました。そこで、出てきた答えは「競合との差別化」です。先日の日記でも、中小卸売業の経営者から「差別化」の思いを聞いたことを書きましたが、ここでも出てきたキーワードは「差別化」でした。
差別化と一言で言っても、いろいろな方法があります。例えば、マーケティングの面だけで考えても、製品・サービスの差別化、価格の差別化、販売網の差別化、広告宣伝の差別化があります。コモディティ品を扱っていればいるほど、販売網や広告宣伝での差別化が大きな要素になりますが、中小企業だとそこに大きなお金をかけるわけにもいきません。
結果として、サービスの部分で、少しでも競合と差別化しようとして、あの手この手を考えているわけです。（ちなみにその方は、サイトに記事を投稿することを、広告宣伝の替わりとしているようでした。パソコン好きそうなので、趣味の面もありそうでしたが・・・。）
しかし、これだけ会う人会う人に「差別化だ」と言われると、自分も何か差別化しないといけない気持ちに駆り立てられます。自らの差別化要素を、差別化できる人や企業を見つけるスキルとともに育てていきたいと思います。
先日、家電量販店に行く機会がありました。最近、私は電化製品を買う機会がなく、量販店に行くのは1年ぶりくらいでした。久しぶりの量販店なので、いろいろな電化製品をじっくり1時間半くらいかけて、見て回りました。
その中で、感じたことは各売り場ともにいわゆるアクセシブル・ラグジュアリー（手の届く贅沢品）的な商品が目白押しということです。
掃除機で言うとダイソンのサイクロン式の掃除機、洗濯機で言うと、松下電器のななめドラムの洗濯乾燥機などがアクセシブル・ラグジュアリーと言えるでしょう。
これは電化製品に限ったことではありませんが、大手企業は次々に単価アップを目論んだ商品を投入しています。各企業とも市場規模が飽和している中で成長するためには、単価アップが鍵と見ているのでしょう。
家電製品の中で、パソコンやパソコン周辺機器、デジカメにはあまりアクセシブル・ラグジュアリーといえる商品はなかったのが特徴的でした。このあたりの商品は単価アップできるような付加価値をつけるのが難しくなっているのでしょう。パソコン関係の商品はどれ使っても大差ないですし（パソコン関係で付加価値がつけられるのはアプリケーションくらいでしょうか）、デジカメは高価なものはマニア向けという感じがしますしね。
商品をいろいろ見た感想では、松下電器の強さが際立っているように思います。各売り場で一押し商品になっている割合は松下電器が一番でした（これは商品の良さだけでなく、チャネル支配力や営業力も含めての総合力が影響しているんでしょうが・・・）。株価がＩＴバブルの水準並に回復してきていることも、強さを物語っているのではないかと思っています（他方で、ソニーはまだ株価が地を這っていますね）。
電化製品以外でも、業界の商品が一同に会する量販店を見て回ると、結構業界内での力関係がわかって面白いかもわかりませんね。
余談ですが、その量販店で松下電器のマッサージ器「REAL PRO」の試乗（？）が出来たので実際に使ってみました。感想は、最高に気持ちよかったです。私は人の手によるマッサージはあまり好きではないのですが（上手い人にやってもらったことがないのかも？？）、このマシーンは肩、腰、足を同時にマッサージしてくれるので、人の手では味わえない感触を味わうことができます。15分くらい座っていましたが、気持ち良すぎて爆睡しそうでした・・・。
ちなみに小売価格は最新式で40万円オーバー。私にとってはぎりぎりアクセシブルなラグジュアリーでした。
とある会社で、女性の管理職比率を20％まで引き上げることを目標に掲げているというのを聞いたことがあります。私は、その話を聞いて、確かに能力のある女性を管理職のポストにつけるのはいいと思うけど、なぜ数値目標ありきなのか？数字は能力のある人を管理職にした結果としてついてくるだけのものではないのか？と考えていました。
先日、知人にその話をする機会があって、「数字ありきはおかしい」ということを言ってみました。これを聞いた知人は、同調してくれるかと思いきや、「実は数字を目標にするのにはわけがある」と言うのです。
実は最近のファンドが、企業の財務だけでなくＣＳＲを重視しているからだそうです（特にＣＳＲを重視するようなファンドをＳＲＩ（社会的責任投資）ファンドと言います）。ＣＳＲとは、企業の社会的責任のことで、従業員や株主、取引先や地域住民などいわゆるステークホルダーに対する責任や、経済・環境などへの責任を果たすことを言います。
投資ファンドはＣＳＲの中で、女性の雇用確保と管理職への登用というのが重要視しているようなのです。
企業にとっては、ファンドは資金調達源として重要な存在なので、ファンドに相手にしてもらうために、女性管理職を数値目標として掲げているというわけです。
おそらく、この他にもファンドが投資基準としているＣＳＲ関連の指標があるのでしょう。一度調べてみると面白いかもわかりませんね。
先日、とある中小企業の経営者の方達とお話する機会がありました。メーカーの品物を仕入れてエンドユーザーに販売している、いわゆる流通チャネルの経営者の方々です。
その中で、印象に残ったことが、各経営者とも「何とか他の業者と差別化を図って生き残りいきたい」という思いと「1回の売上よりも、お客さんが一番喜ぶ形を実現して、リピーターになってもらいたい」という思いを共通して持っていたことです。
私がお話した経営者の方達の業界は、専門知識が必要な商品を取り扱っているので、電化製品のように通販が発展していない業界です。その中で、何とかして差別化を図ろうと、メーカー主催の勉強会に参加したり、ホームページを作って集客を図ったりしているとのこと。生き残るために必死なんだというのをひしひしと感じました。
それでも目先の売上を追わずに、あくまでお客さん主体に商品を選んでもらって満足してもらいたいという姿勢には、ただただ恐れ入るばかりでした。
マーケティング・ミックスの中で、流通チャネルは、人が絡む要素が大きいため、コントロールが難しいという特徴があります。だからこそ、こういう経営哲学を持って、向上意欲の大きいチャネルを多数抱えているメーカーは、大きな強みになるのでしょう。
（参考ページ）チャネル戦略
前回の続きです。
面白いと感じたことの２つ目は、原価設定です。
設備投資した場合に、その償却費を新規商品にどう乗せるか、あるいは、製造コストの中の間接費を新規商品にどう乗せるかというのは、鉛筆のなめ方ひとつでどうにでもなってしまう世界だということです。特に今回私の受けた研修では、商品の原価計算が考え方によってどうにでもなるような状況だったので、なおさらです。
もちろん、鉛筆をなめて導入商品のコストを下げても、企業としてのコストの総額は変わらないので、ある商品にコストを乗せなければ、違う商品で負担するだけなので、局地的に見て『原価が安くて、大きく儲けられそう』などと考えても仕方のないことなのですが・・・。
結局ここから思ったのは、売上・利益（コスト）だけを見て損益分岐点に問題がなくても、それだけでは、本当にＯＫなのかわからない。そのためには、キャッシュフローをしっかり考えておかなければならないというごくごく当然のことを実感したというわけです。（研修では、キャッシュフローの話にはなりませんでしたが・・・）
売上・利益・キャッシュフローというのは、業績の基本フレームワークというわけですね。
先日、とある研修で、架空の会社で新商品を市場導入するにあたり、目標シェアと価格を決めて、いくらの設備投資をして、どの程度の製造コスト・マーケティングコストにするのかというシミュレーションをする機会がありました。
この中で、面白いと感じたことを２点紹介します。
ひとつは、価格設定です。
前にも日記で書いたように価格設定の方法には、大きく分けて次の３つがあります。
�仝恐舛�ら一定の額または率を積み上げる。
��競合品価格を参考する。
��カスタマーバリューから換算する。
各々には次のようなメリット・デメリットがあります。
�，詫�益額を明確にできるが、利益を取り逃がしてしまう可能性がある。
�△漏阿靴�少ないが、競合価格の変動に対し受身になってしまう。
��は利益を最も享受できるが、価値をわかってもらえないと売れない。
（参考：価格戦略）
個人的に一番面白い値付けは��で、最も面白みのない値付けは�△世隼廚い泙后�
この３つのオプションで、それぞれメリット・リスクの検証して、結論出しをしました。私は��のオプションでいきたかったのですが、結局顧客価値をわかってもらえるために専任スタッフの準備や広告費などが多大になることや、そもそもカスタマーバリューの見積り自体が前提条件によってブレが大きいこともあり、下手をすると利益確保が厳しそうということでＮＧ。結果として�△剖瓩だ鑪�でいかざるを得ないという結論にしました。（ちょっと弱気だったか？と今では反省しています。・・・）
私は普段、ある程度目標価格とコストが確定したなかで、企画を立案することが多いのですが、競合品の少ない、まっさらに近い市場への商品投入だと価格ひとつで、取る戦略がこれほどまでに変わるのかという面白さを実感できました。
ところで、株式の場合は、市場が値付けをするわけですが、その中にカスタマーバリューがどれだけ含まれているのかを考えるのが面白いのだと思います。（その方法のひとつがDCF法です）
株価にカスタマーバリューがあまり織り込まれていなければ、それはひとつのチャンスでしょう。
（これも見積り方次第でどうにでもなる数字ですけどね）
面白いと感じたことのもうひとつは次回にします。
3ヶ月ほど前に花王の元会長である常盤氏の講演を聴く機会があったので、その内容を少し紹介します。
常盤氏によると景気が回復基調にある中で、業績が伸びている企業と依然停滞（あるいは低迷）している企業に2極化しているだそうです。そして業績を伸ばしている企業は質を選択し、停滞している企業は量を選択しているそうです。
業界構造上、他社との差別化が難しい中で質を追求していく企業こそが、これから伸びていくと断言していました。
さらにメーカーこそプロダクト・アウトが必要だと言い切っていました。近年、マーケット・インが重要だと言われている中でのこの発言には少し驚きました。
常盤氏の主張は、作った商品が実際にどのように使われているか、よく分析し、想定外の使われ方をしていないか？など徹底的に調査すべきであるということでした。つまり昔のような売りっぱなしではなく、作って、売って、調査することが重要だということです。
私は、この考え方はメーカーだけでなく、さまざま業種に通じるような、ある種普遍性のあるものだと思いました。特にネットビジネスのような低コストで顧客に価値を提供できるようなビジネスにマッチするのではないでしょうか。
今年の10月から新JIS表示認証の受付が開始されます。新JIS制度と、これまでのJIS制度の間で大きく変わる点は以下のとおりです
・政府責任の制度→事業主の自主性を尊重した制度
・国よる製品認証→民間第三者認証機関による製品認証（認証機関の登録基準はISOに準拠する）
制度変更の狙いは、国際規格との整合性を確保して、各種規格間の重複検査を排除することだそうです。旧JISマーク表示は2005年10月から猶予期間である2008年9月末までに排除していかなければなりません。
さて、製品にJIS表示をしている企業の場合、次の2点が重要課題だと考えます。
１在庫切り替えはスムーズにできるか？
２JIS表示による優位性確保の戦略が打てるか？
１について
以前の新商品分類の日記で述べたことと同じですが、スムーズな在庫切り替えが、企業の強さを示すと考えられます。これまでと同一製品で、本体の表示と梱包材の表示を統一して出荷しなければならないので、在庫管理はかなり難しくなるでしょう。
２について
１があってのことですが、新表示をしている商品というのは競合との差別化ポイントになるでしょう（営業トークに使えます）。いつの時代も権威（この場合、認証マーク）に弱い人はいるものです。
この新制度を何食わぬ顔ですばやく生かせる企業は強い思います。今年の10月に買ったものに新表示をしてあったら、そのメーカーは見所があるのではないでしょうか。注意してみると面白いかもしれません。